实现安全、经济、舒适的飞行

2018-09-10 15:47

多年以来,航空界尤其是亚洲航空界一直提倡一种人性化服务的观念,即要求乘务长从温情的角度面对旅客,采取各式各样自主手段提供服务。笔者认为,这种做法是打造南航服务品牌的好办法。然而,面对集团化、全球化的局势,这种依赖个人发挥的服务制度显然还需要一种理论化的指导。现今民航界提出要从效率基层和价值准则的方法对服务进行制度化的分析。即关注客舱管理的技术效率、配置效率、制度效率和动态效率。技术效率也称运作效率。指合理利用人力资源,实现组织管理和成本节约;配置效率是根据旅客需要,提供个性化服务;制度效率强调增强内部激励机制;而动态效率则关注乘务组的及时反映能力。我们应该改变过去只注重技术效率的单一旧观念,努力实现效率组合,实现旅客的高满意度,员工的良好服务素质和公司的高收益。乘务长在其日常工作中,应履行基层管理者的三项基本职责:领导者(leader)、协助者(assistant)、沟通者(communicator)。首先,乘务长是所有乘务员的领导,管理学理论指出,领导者应该是项目实施的动因。他运用自己对管理目标(客舱安全和效益)的理解,利用各种手段来影响被领导者。他以实现该管理目标为己任,他能够有效地解决被领导者之间的冲突,准确地分配各种资源,以自己的领导能力和魅力来影响被领导者。他在被领导者眼中是公平的,甚至是万能的。因此,我们说,领导者指的是那些能够影响他人并拥有管理权力的人。由此可见,乘务长是整个客舱活动的中心。其领导能力和领导魅力对整个客舱有着深远的影响,其次,乘务长又是协助者,是机长的得力助手,在一定的程度上,应有一定的决断能力,而不仅仅是一个传声筒或只会把困难上交,增加机长的负担。最后,乘务长还是沟通者,是前后舱的沟通媒介,是乘务员之间的协调人,又是机组与旅客交流的最常用代表。其沟通能力和表达能力影响着整个机上的信息传播流程。沟通是一门高深的科学,它涵盖了心理学、管理学、人际关系学的各个方面,是全球各大mba教程中一再关注的重心。增养和提高乘务长的沟通能力,是一个长远而有益的过程。

高层管理者

联系以飞行实际中,机组人员可以分别对号入座,实现准确的定位,正确的角色扮演(role play),从而使航班运行过程得到充分的管理理论指导,产生良好的效果。以下,我们依照管理的层次结构自下而上地进行分别的讨论。

一、从企业的角度认识航班

二、以企业家的智慧管理航班

授权并不等于放弃权力,如果把任务全部交给下属,而未清楚阐明下属应做的具体工作,应行使自主权的范围,应该达到的绩效水平,任务完成的时限8等等要求,那么就是在放弃权力。机长在授权的过程中,应让副驾驶明白他的权限;让乘务长了解客舱服务应达到的效果,及应遵循的原则。这样一来,机长就能够对整个飞行服务过程进行有效的组织、指挥、控制,做到运筹帷幄,游刃有余。

要以经营企业的手段来运营航班,就必须从管理学的角度改变认识,修正观念,实现新形势下的角色转换(role change)。

加拿大奖章获得者

此外操作者则需要一种反馈(feed back)的职能。

既然说航班是一个“企业”,那么怎样去经营这个企业呢?纵观世界经济理论和成功企业的基本经验,最基本的一条就是要狠抓企业管理。朱总理在谈到我国经济建设时曾经明确指出:“今天到了要大力提倡改善中国的管理和发展中国的管理科学的时候了”“我们需要强调指出,管理科学和管理教育是中华民族的兴国之道”。(载《光明日报》1996.9.18)要实现航班的企业化管理,就必须着力造就出懂管理、善经营,具有决策能力、创新意识和开拓精神的机组,也就是说要把机组培养成为全面的管理人才。

前面我们提到航空公司的生产构型有其特有的特点,即纵向式生产--营销过程。在现代管理科学中称之为项目式企业(project corporation),也就是说航班是航空公司的一个个项目,通过这些项目的实施来实现公司的产品生产和利润创造。业内人士都知道,从机组登机的一刹那开始,油料的添加,配供品的配载等,机组都拥有很大的自主权。随后的起飞直至落地的过程,机组都处于“将在外,军令有所不受”的境地,公司管理高层对之处于一种松散的控制状态。这种非常独立的团队管理(team work),项目经营(project management)过程是其他行业中很少见的。因此,机长、乘务长的管理能力很大程度上影响着团队的工作效益。团队工作效益的提高,就能直接提高整个公司的运营效益。

企业经营主要包括生产和营销两个阶段。航空公司提供的是运输产品,这一产品的生产创造过程,主要由航班的执行来完成,而航班运行的正点与否,舒适程度和服务水平等都直接影响着顾客满意程度,从而对营销过程产生重大影响,由此可见,航班的运营基本涵盖了企业生存循环的全过程。

首先,授权的过程应该清晰明确,应该用明确的信息告诉他,授权给他的是什么,你希望得到什么结果,以及你对绩效方面的要求。除非别无选择,应该只授权结果,也就是说仅在要做什么与期望获得的结果方面提出要求。而让下属自己决定采取什么方法。着眼于目标并且给下属充分的自由,使他们对如何达到目标做出自己的选择和判断,这样可以增进管理者与员工之间的相互信任关系,激励员工的工作积极性,强化对结果的责任感。越来越多的航空公司认识到提高乘务长和副驾驶这一类基层管理人员的积极性和责任心对于航班的安全和效益大有裨益。

航班与企业有着怎样的相似性呢,我们以一架执行广州——洛杉机的航班为例,一架波音777飞机价值1.4亿美元,与一个大型企业的固定资产相当。再加上油料、配载品等等,其原材料成本也相当可观。此外,数百名旅客的生命、财产价值和可观的机票收入,这一切与一个企业相比应无丝毫的逊色。

传统的航班运营中,实施的多为一种人性化、自我化的运行方式,也就是说机长只管飞行,副驾驶只管协助,乘务员和乘务长则是端茶倒水。诚然一套称职的机组能够凭其职业道德顺利执行完成一个航班任务,然而这种单一的执行模式面对千变万化的航班情况,缺乏一种有效的应变能力。驾驶舱与客舱的有形或无形隔离,使得本应该紧密合作的一个团队缺乏相互合作和沟通。让我们来看看下面一个例子。

其次,各项授权活动都应与限制相伴随,你是在下放用于某项工作的权力,而不是无限制的权力。你所下放的是在某些情况下处理某些问题的权力,需要明确指出这些条件是什么,使下属十分明确的知道他们权限的范围。前面我们提到的pf/pmf观点之所以引起广泛的争议原因正在此。许多传统的航空界人士担心这种突破性的权力下达--让副驾驶操纵飞机会带来安全余度的下降。笔者认为对于授权的研究还刚刚处于起步阶段。一旦这套管理趋于成熟,必将带来驾驶舱管理的革命性变化。

最后,即时准确的反馈机制也是保证授权顺利进行的一大要着。机长要能够从乘务长、副驾驶处了解本次航班的准确信息,这样才能成竹在胸。

乘务员处于金字塔的最底端,扮演操作者的角色。一个合格的操作者,除了良好的操作技能之外,还应具有被领导能力(follower ship)。被领导能力通常被人所勿视,但事实上,在管理学中具有很高的实际意义。它包括对领导意图的理解能力,对自我行为的调控能力,对工作情况的反馈能力和自我评估能力。联系到实际中,乘务员必须能够理解公司的企业文化,机长的实施意图、乘务长的工作安排;必须能够运用自我知识,从安全、经济、舒适的角度为旅客提供安全的保障和优质的服务;必须能够及时准确地归纳客舱状况,适时地向乘务长反馈情况,保障管理者对客舱的始终监控。

航空运输业的初期,企业规模都比较小,无论是机组人数,还是乘客人数,都与今日的航空有很大的差异。当时的机组经营管理任务并不明显。而现今的大型民航飞机一架的价值就是上亿美元,其资本远远胜于一个中型企业,过去那种单纯的飞行——服务理念已明显的不适应今天的大民航。观念应当转变,机长应充当企业主(管理者),乘务长、副驾驶应扮演部门主管(基层管理者),机组其他人员应成为企业员工(操作者)。实现这一观念转变,也就是要把航班当成企业来经营。

另外,在授权过程中,授权者应该给被授权者充分的协助与支持。授权不应在真空中进行,管理者、基层管理特别是下属都应该清晰地了解授权的大小。这样做减小了潜在的冲突发生的可能。在近期空防安全形势较严峻的形势下,航班都配备了一名或几名安全员,由于定员的要求,许多安全员还要参与服务,这样一来,许多航班上出现了乘务长与安全员互不卖帐的局面。在这种情况下,机长的明确授权就能够发挥作用,机长应指出正常的服务情况下,乘务长是客舱的绝对领导,安全员应服从其管理。而在非常情况下,安全员则应该发挥其专业技能,妥善处理客舱紧急事件,并在该方面拥有一定的自主权。

管理者的定义告诉我们,他应该通过别人来进行工作。因为任何管理者的时间和知识都是有限的。因此,有效的管理者应该懂得授权的价值及其操作程序。现代航空运输规模日益扩大,机长更不可能大权独揽。机长也并非文武全才,在很多方面,他需要副驾驶和乘务长为其分担责任。

三、从管理科学的角度实现角色转换

现代管理学与航空工业一样,都诞生于20世纪初。现代管理学之父弗雷德里克·温斯洛·泰勒(frederick winslow taylor)在其《科学管理原理》一书中,首次阐明了科学管理的理论(scientific management)即应用科学方法确定从事一项工作的最佳方法。随后的一百多年来,管理科学日臻成熟。管理学理论指出,所谓管理(management)就是指同别人一起,或通过他人使活动完成的更有效的过程。一般的管理结构如下图所示:

观念的转变是进取的标志。随着时代的发展,随着新民航改革的步步深入,作为航空公司的机组,作为航空企业机体的每一个细胞,必然按照客观的经济规律和公司的一系列新思路、新方法、新举措,实现管理目标和工作重心的迅速转换,朝着使祖国从航空大国走向航空强国的方向奋进。

所谓授权是指将权力分派给其他人,以完成特定的活动,他允许下层做出决策。也就是说将决策的权力从组织中的一个层级移交到一个更低的层级。

国际空运协董事长

机组人员的薪水约占航空公司人员成本的一半,机组的飞行很大程度上决定了飞机的油耗,并对飞机的维护保养产生影响。而乘务员的服务又很大程度上对公司的间接成本(ioc)产生影响。这样粗略的算来,机组大约控制着航空公司运营成本的近50%。我们南航提出的开源节流,要从何处着手就显而易见了。至于航空公司的利润,很多人认为是市场部的事情,但是,谁又能否认机组的飞行品质、服务品质是影响旅客满意度的关键。任何一个市场营销人员都知道“客户的满意度就是利润”这个道理。

航空公司是一个以提供运输产品为主,带有浓厚服务色彩的企业。他的构成有着与众不同的纵向式特点。所谓纵向式是指其生产——营销过程由一个个单纯的工作团队循环来完成。这个团队掌管着航班经营的全过程,很大程度上控制着公司的成本,并对公司的营销产生很大影响。团队控制下的这一个个企业细胞是公司这个大机体兴旺发达之本。这些细胞就是航班,而这些团队就是机组。

机长是航班的核心管理者,他直接或间接地面对着公司的安全压力、经济利益等问题。如何管理机组、激励整个团队高效率工作,这对每个机长来说都是一个很大的挑战。关于机长领导职能的讨论,各国民航界已有了深入的研究。对于机长的管理权威,大家都有了一定的共识。然而,在这里我要着重指出机长不能是一个大权独握的独裁者,而应该是一个知人善用的管理者,也就是说,新形势下,机长应该学会权力下放和任务下达。从管理学的角度我们称之为“管理者的授权技能”(delegation skill)。

准确有效的授权需要一定的技能。

在航空运输迅猛发展的新形势下,航班就象一个小型企业,支撑着航空公司这个大集团的绝大部分生存循环。正是这一个个健康的细胞--航班带动着整个机体——航空公司健康发展。

从民航运输业的历史看,它应该是全世界发展最快的工业之一,在其诞生至今的不到100年里,经历了翻天覆地的变化。当新的世纪带着新的机遇和挑战向我们走来之时,航空公司又怎能停滞不前,固步自封呢?面对新的经济环境,竞争更加激烈,我们的新南航准备好了吗?在这个资本遍布全球竞争的世界上,我们的思维观念跟得上时代吗?

“航空运输领域已经发生了显着的变化,全球化正在重新塑造这个工业。这就要求人们对航运业的发展有一个全新的认识和观点,寻求其新的发展途径。”

管理者一般有四个基本职能,即计划职能(planning)、组织职能(organizing)、领导职能(leading)和控制职能(controlling)。其中,高层管理者更注重组织职能,而基层管理者更注重领导职能。如图比较

副驾驶处于介乎金字塔底层的中间层位置。当机长操纵飞机时,他应该扮演一个“最高协助者”的角色,为机长提供一切需要的协作;当机长不操纵飞机时,他就是机长“飞行职责分支”的基层管理者,此时他应该充分运用机长的授权,合理管理驾驶舱一切可用信息,充分利用所有可用资源,按照机长的飞行意图,实现安全、经济、舒适的飞行。当今民航界提出了一种全新的理念,即以pf/pmf的观念代替pf/pnf的观念,pmf即pilot monitor fly,它指的是提倡在可能的情况下,主张由副驾驶操纵飞机,而机长来管理飞行。这一理念有了很大的革新,民航业对此也是褒贬不一。但我们应该看到这一新的理念,从传统的机组资源管理crm观念中衍生而来,将副驾驶和乘务长分别提到了机长授权下的飞行职能和客舱职能两方面的基层管理者位置,机长坐镇中央,宏观调控全局,这样一来,机长就能够腾出很大的时间和精力,考虑航班运营的经济性,服务的舒适性和进一步巩固飞行的安全性。

企业的发展关键主要有两个方面:一是成本的最小化;二是利润的最大化。我国航空公司的成本结构大体如下图:

一个炎热的夏日,某公司的一个航班上客完毕,由于空管原因,飞机在地面等待了约30分钟,机长却并未向后舱作出应有的广播或解释,此时乘务员无法获悉情况,客舱内旅客情绪也由于炎热和焦躁开始波动。空管同意开车后,又由于飞机apu故障需用外接气源原地起动,机长关断了空调,准备开车。正当机长忙于与地面机务沟通之时,客舱内由于无空调更是一团忙乱。乘务长见飞机迟迟未移动就不断呼叫驾驶舱,机长回答了一句“稍等”,又忙于做发动机起动准备。此时,位于紧急出口处的一位旅客叫嚷着“太热了”,伸手打开了紧急出口,乘务组顿时乱做一团,既要安抚旅客,又要检查紧急出口,乘务长不得不再次呼叫驾驶舱。此时机组已开始启动一发,机长满肚子脾气,回答了一声:“吵什么?不是叫你稍等吗!”发动机启动后,机长才获悉紧急出口门已被打开的情况,不得不关车做重新检查。整个这一事件中,机长大权独揽,事事亲恭,结果反而事事未果;乘务长缺乏决断,只起到了传声筒的作用,只会事事汇报,不顾飞行阶段的紧张与否,副驾驶则不闻不问,有力无法使,在前舱工作上未给予机长充分的协助与支持,整套机组肯干但并不称职,努力却未达到良好的效果。为什么呢?他们缺乏的正是一种有条不紊的管理程序。这是一个比较极端的事例。重新开车导致油耗增加,发动机损耗;航班延误造成旅客不满,其损失是很难估量的。即使在正常的飞行中,这种无序化的航班运营至少是不经济、不合理的。聚沙成塔,积少成多,这些小的损失累积起来,又怎能实现成本的最小化和利润的最大化呢?

——pierre j .jeanniot .o.c.